2023年以来，「出海」日渐成为中国品牌的重要议题。大量中国企业家积极开展海外考察，探索跨境电商，试水海外开店或搭建经销网络，中国企业迎来了一个崭新的“大航海时代”。
时至2025年Q1，出海的实践者们已经初尝海外市场的残酷。不同文化背景的消费者，复杂的政治贸易环境，迥然不同的营商生态，都让中国品牌们意识到“降维打击”是狂妄的，“万里长征”是现实的。
与此同时，大家也逐渐形成了一些共识：全球化是中国创业者和企业家的必选项、要有敬畏之心、以及要采取更专业的市场策略、要有重新创业的心态和资源投入。
日本在失去的三十年里，大量企业选择出击海外市场并获得了巨大成功。无论从相隔时间还是文化背景上，中日都更接近，我们在探索中国企业出海发展机遇的当下，也许能从中得到很好的启发。
我们先来看一些数据：1990-2022年，日本上市公司的海外营业收入占比从19%升至50%，海外营业收入成为其营业收入维持年均增速的重要支撑，而同期日本GDP年均增速仅为0.9%。更有意思的是，对比上市公司股价表现和行业整体海外收入占比是成正比的，日本出海龙头企业的股价表现在30年间的涨幅明显优于日本股市的整体表现。海外市场的增长预期显然是非常关键的。
从日本上市公司来看，1992-2022年底，日本股价翻倍的企业多集中在制造业和消费行业。今天中国制造业出海已经是先行一步，并且有国家层面的大力支持；消费行业的出海才刚刚开始拉开帷幕。
日本与欧洲很像有很多百年企业，在日本百年企业中消费类企业占比高达50%。主要分布在和果子、清酒、酱油、旅店、手工艺、零售和料理店等行业，这也得益于食品饮料本身的刚需性，因此也具备较强的抗周期性，也更容易孕育出强势品牌。
在Interbrand2024年日本百强企业榜单中，共有9家以食品饮料为主业的品牌。日本消费品企业出海的成功，主要也得益于其品牌效应的带动。日本的药店、商超、休闲品、家居产品、食品饮料等龙头企业都具备全球竞争力，今天我们着重分析食品饮料行业走向全球化的三巨头。
中国消费者对三得利的瓶装乌龙茶并不陌生，但始于1899年的三得利旗下的品牌与产品版图远不止于此，其业务版图覆盖威士忌、红酒、啤酒、茶、咖啡、水、碳酸饮料、能量饮料等，同时还经营保健品、花卉与餐饮业务。
据三得利财报显示，在三得利控股2024年1650亿元人民币的营收中，饮料占比55%，酒精饮料占比34%，其他占比11%。在市场分布上，日本本土占比48%，亚洲与大洋洲占比20%，美洲占比17%，欧洲占比15%。三得利左手饮料右手酒水，双轮驱动，全球均衡发展，赚得盆满钵满。
三得利的全球品牌版图由日本自主孵化品牌与全球收购的品牌组成。在本土，三得利孕育了三得利威士忌（Kakubin）、山崎（Yamazaki）、白州（Hakushu）、響（Hibiki,又称响）、三得利皇冠(Royal，又称洛雅)、知多（Chita）、季（Toki，或称托奇）、AO等威士忌品牌和赤波、登美等葡萄酒品牌。
在海外，三得利1983年收购了法国波尔多酒庄Château Lagrange，1994年收购了英国威士忌公司Morrison Bowmore Distillers（波摩母公司），2014年收购了美国Beam，成为世界第三大烈酒生产商。这不禁让人想起了奢侈品巨头LVMH，想要在竞争激烈的消费领域成为佼佼者，不仅孵化新品牌的能力要强，也要擅长通过M&A（并购&收购）的资本运作手段搭建品牌矩阵，获取长期留在牌桌上的更有力筹码。
最让人好奇的是三得利的几大品牌威士忌何以做到越卖越贵，在全球多个主力消费市场如此受到追捧？
其一：响、山崎与白州作为日威风味更接近于亚洲人群口味偏好，伴随着中国经济后发崛起，中国高净值人群消费升级，日威相较于传统的苏格兰威士忌成为更好入口的上佳选择。
其二：得益于其发达经济体的背书，日本饮食方式很擅长将其普通的东西塑造出高端感，日威从进入中国开始就以中高端的形象打入。
其三：日本在“失去的三十年”经历了威士忌的产能出清，很多高年份威士忌基酒断档，供不应求下山崎12年为代表的日威精品拥有了金融属性，成为全球高端礼品市场的新贵。
在做出口碑后，刻意打造稀缺性与圈子文化确实是品牌抬高身价的有效法门，三得利也深谙此道，在中国站稳了中高端威士忌的地位。
其实在1980年之前，三得利的重心一直在酒类业务，由于日本本土烈酒市场陷入增长瓶颈，三得利探索开发多元化饮料业务并积极出海布局。1979年受到伊藤园乌龙茶和绿茶产品成功的启发，1981年三得利跟进切入RTD（ready to drink）茶饮市场，以强调中国福建正宗乌龙茶为营销发力点，在日本大打中国元素广告，叠加无糖低热量的概念，在日本引起热潮。
1997年，三得利乌龙茶产品正式在中国上市，与当时主流的天威茶与碳酸饮料形成鲜明对比，不过，当时中国消费者的健康意识还不如如今成熟，乌龙茶在中国进入漫长的爬坡期，直到2017年才迎来爆发。
2017 年到 2022 年，无糖茶饮的市场规模保持了 28.6% 的年复合增速，三得利成为这波红利第二的受益者，第一则是中国本土分销网络更强势的农夫山泉旗下的东方树叶。2021年，三得利推出茉莉乌龙、橘皮乌龙与桂花乌龙，进一步拓宽了无糖茶的口味选择，2023年，三得利在中国推出无糖绿茶——清茶，进一步俘获健康消费者心智，2024年，三得利推出大麦茶，通过无的特性切入夜间饮茶场景。
据中商产业研究院数据显示，2023年中国即饮茶市场规模约869亿元，三得利虽然取得了非常好的业绩，但中国茶饮市场师夷长技以制夷，早已后发制人。前有东方树叶，后有元气森林的燃茶，果子熟了，群强环伺，预计还有艰苦的拉锯战要打，新品能力、渠道能力、传播能力缺一不可。
三得利的全球布局上没有错过任何一个庞大经济体，除了在中国凭借无糖茶深耕之外，三得利在美国和欧洲都通过收购原本土烈酒品牌与自主推出的预调酒酒品牌“-196”抢占市场蛋糕。”-196“这个品牌的命名很有意思，这来自于三得利独家的FCI 技术(冻结压榨注入技术)，在零下196度将整颗水果压碎加入伏特加，提供新鲜清爽的口感，目前这个品牌年销量近3000万箱，是全球第二的即饮酒品牌。
盘点三得利的全球化品牌生意，会发现这个企业的基因里深深烙印着“大胆挑战”与“耐心等待”的基因，公司无数次挑战新品类，挑战新市场，并愿意花五年、十年乃至几十年地投入他们笃定的消费趋势，于趋势爆发前已经做好充足的准备。
顶级优秀的公司总是长板很长，并鲜有短板。我们总结三得利能够建立百年基业、打造一个强大的多品类品牌建立在以下基础上：
日清食品（NISSIN）位列日本最具价值品牌第32名，是排名第一的以食品为主业的品牌。日清的核心产品为方便面，其创始人安腾百福在1958年，通过观察妻子炸天妇罗去除食物水分获取灵感，发明了油炸脱水易于保存的“鸡汤方便面”，这款产品在二战后日本的食物紧缺年代，成为了代表性的创新食品。
如今，日清的方便面产品销往全球100多个国家和地区，据Companiesmarketcap，2024财年，日清食品控股公司总营收约为364亿元人民币，方便面贡献约80%的营收，45%的销售收入来自于海外市场，这得益于方便面产品在全球通行的便捷性与亲民的价格。
在日清诸多的产品系列中，1971年推出的”杯面Cup Noodles”（合味道）是真正的Game Changer，这个系列的发明也与日清的出海之路密不可分。
1966年，在日本市场饱和后，安藤百福将第二个目标市场瞄准了美国，他发现美国人不像日本人用锅煮拉面，而是把干面打碎到杯子里加热水来吃，他把这个简单的习惯洞察转化为了新的产品形态——杯面，利用独特便于携带和保温的发泡塑料杯，并把调味料配料放在顶部，让简单冲泡的产品具备杰出的口感与风味，这样的方便面产品形态也延续至今。
现如今，日清杯面已经累计在全球卖出超500亿份，可见一份切实解决便利性又具有口味上瘾性的创新食品有着巨大的市场机会。
在全球化布局上，日清不仅是把货铺出去，而是真正做到了品牌出海、产能出海、研发出海与口味上的因地制宜。
其在美国、墨西哥、巴西、中国、印度、泰国、越南、菲律宾、新加坡布局有本土工厂，在中国、美国、英国建有研发中心。为了满足全球不同国家不同种族的多元口味诉求，日清目前在全球在售的方便面口味超过400种。
面对众多方便面市场的后来者，日清在品牌视觉资产上拥有非常清晰的认知与执行力。
自1971年杯面上市以来，杯身上一直延续着同样的设计，即杯沿和杯底处有两条履带状的花边图案，方便消费者在货架上一眼辨认出日清的产品，产品系列包装不论在色彩和画面上怎么变化，统一的品牌花边总能将产品统一起来，形成阵列感。
日清的品牌logo简洁大方，造型为一个红色的面碗，而中间的两个S错落排放，营造出一种柔韧面条的观感，可谓巧妙。
日清为了有效触动主力的年轻一代消费者，基本所有的营销策略都围绕着年轻人的喜好展开。其联名过的人气动漫就包括《天气之子》，《进击的巨人》、《银魂》、《鬼灭之刃》、《海贼王》等，且产品内容植入网感十足，经常让观众啼笑皆非，引发进一步的社交探讨。
日本的头部动漫作品本身就具备着全球的粉丝基础，乘着日本动漫作品出海的东风，日清的产品也不断进入全球年轻人的视线。
如今，杯面不仅成为日清食品在全球的常青产品，也成为了日本的一种文化符号。日清食品在横滨和大阪建立了杯面博物馆，展示杯面的历史和安藤百福的创业故事，吸引了全球各地的游客。
品牌塑造到一定阶段，都可以借鉴日清的思路，把品牌发展历程与产品内核的精华提炼出来，打造一处品牌自己的圣殿，营造忠实消费者可以打卡的朝圣地。
在出海的市场把握上，日清全球两大经济体美国和中国分别是日清的两大重要海外市场，对公司营收贡献的占比分别在20%与10%左右。但从绝对的市场份额上，日清算是得美失中。
在美国，日清为了响应美国人的饮食习惯，将面条变短，方便美国人用勺子食用，在口味上也做了精简，主推牛肉、鸡肉和虾味。在1996年至2006年的十年间，纽约时代广场树立起了一座高达60英尺的巨型杯面霓虹灯广告牌，这一地标性的存在成为了美国人心中速食文化的鲜明象征。
因为中国是全球最大的方便面市场，日清控股专门分拆了日清中国与香港业务板块在港股上市，专门融钱在中国建设工厂，降低成本与扩大分销网络，2024年，日清在香港仍然拥有60%以上的市场份额。
不过值得重点关注的是，日清在中国大陆却折戟沉沙，尽管曾一年发动1200名销售员工提供了600万份试吃，还是只能在中国大陆拿到3%的市场份额。主要因为康师傅、统一早在1990年代就进入大陆市场，通过低价策略和渠道垄断建立壁垒，日清进中国市场的时间足足晚了10年，错失黄金窗口期。
并且方便面在中国市场已经形成了廉价的刻板印象，日清中高端的定价难以渗透，渠道一直困在便利店和一二线商超。虽然日清做了很多的努力，但方便面市场已经有了巨头品牌，加上后期很多主打非油炸的方便面、以及新鲜预制食品的发展，日清在中国市场止步不前。
现阶段，日清在东南亚等新兴市场重点发力。从印度尼西亚、越南、印度、甚至非洲等这些人口红利地区作为新的战略重心，企图重拾增长。
日清在中国市场的得失非常值得思考，全球化的过程中，面临的情况是非常多元且碎片的。对战略市场的选择、以及进入时机是决定“命运”的，抓住了先发机会就有了1，后边的产品策略、营销方式、渠道布局才能发挥作用，才能成就1后面的无数个0。
三得利是把来自欧美的酒做到极致再返销出去，日清是把传统的面条方便化再普及出去，而龟甲万是凭空创造了诸多国家的酱油市场。
山合海之前为国内非常棒的新锐复合调味料品牌小熊驾到提供了品牌战略营销全案的服务，因此对全球调味料行业非常熟悉。今天来再次分享一下这个调味品现金奶牛——龟甲万。
龟甲万（Kikkoman）目前是全球酱油市场占有率第一的酱油品牌，日本市占率33.6%，美国市占率57.6%，在全球100余个国家地区有售。“龟甲万”的名字来源于创始人万兵卫家族的家徽——龟甲图案，寓意长寿与繁荣。这个超级符号也伴随着1960年代设计的小红帽经典酱油瓶，一起走上了全球消费者的餐桌，经久不衰。
龟甲万的历史最早可以追溯到1661年，当时日本的酱油市场已经属于完全竞争市场，而龟甲万的前身野田酱油可以脱颖而出，实际上是来自于自身独家的三味酱油配方、独特的发酵工艺与便利的作坊选址。
现代的龟甲万来源于1917年的八个酱油家族的合并，其实日本的主要商社（综合商社）大多都形成于20世纪初至20世纪中叶，这一时期日本经济快速工业化和现代化，商社作为贸易和产业整合的重要力量迅速崛起。
在1926年，龟甲万建成七号酱油厂，引入水压压榨机、输送带和锅炉等先进设备，生产效率大幅提升，为后续在日本本土和全球扩张奠定了供应链侧的基础。
龟甲万在1957年出海第一站，选择的是当时世界第一强国美国。美国作为二战战胜国，战后属于经济高速发展与人口稳步增长的的红利期，消费力也随之爆发。龟甲万明知美国人没有用酱油的习惯，但不愿意放弃这块肥肉市场。
因此派团队在美国各类线下渠道大作试吃，利用在日本市场积累的资本在美国市场展开广告轰炸，更是在1961年推出了适宜美国人烤肉习惯的”照烧酱“。笔者在2012年去到美国留学时，发现龟甲万的酱油与Teriyaki Sauce已经进入了美国的万千餐厅与厨房。
龟甲万在美国早期开拓市场的营销与渠道开发工作可以说对所有食饮出海品牌都是教科书般的操作，以下是他们的一些核心做法：
3. 通过促销活动、豪华游轮旅行拉拢美国强力经纪商与经销商，再借助他们抢占美国主力线下渠道优质货架位置；
4. 开展kol圈层营销，邀请社会名流、美食家、名厨和记者品尝和传播龟甲万酱油制作的美食。
品牌在异国市场初步站稳脚跟后，想要扩大规模，下一步必然是建立本地工厂。1973年，龟甲万建立了美国威斯康辛工厂，为在美国市场的长期经营奠定了基石，同时这也是战后第一个在美国建立的日资工厂。那么如何判断在美国已经到了建厂的可行临界点呢？
1. 市场对酱油接受度可观，渗透率不断提升。在建厂前，1960-1972 年龟甲万公司在美酱油销量 CAGR 达15%。
2. 对比原本的酱油出口方式，美国本土建厂大大节省了生产、运输、贸易上的各项成本。
事实上，原本计划5年收回成本的1000多万美金建厂投资，1年半时间即来到了Break-even point。龟甲万在美国获得了工厂规模效应优势，在本土声誉可信度大幅提升。且龟甲万威斯康辛工厂坚持聘用当地居民，当地采购，为当地大学基金会捐款，获得了州政府的欢迎与扶持，可以说也是跨国工厂本土化融入的极佳蓝本。
随后，龟甲万把在美国的成功经验复制拓展到北美、欧洲、大洋洲与亚洲其他区域，大大降低了对日本本土市场的依赖，日本营收仅占公司的24%。
龟甲万在欧洲的拓展路径结合了创新的市场调研与教育方法，那就是开餐厅，用现在的话来说就是进行“体验式营销”。1973年，龟甲万在西德杜塞尔多夫开设龟甲万大都会欧洲餐馆，用酱油制作铁板烧，深度教育和影响消费者同时收集反馈。同时，龟甲万也举办权威赛事邀请全欧洲的厨师来参与，再次利用专业KOL普及酱油。
在产能方面，龟甲万于1997年在荷兰投资建厂，选择荷兰的原因在于当地的税收、人工费、水质和交通的综合因素，优秀的选址结合前端龟甲万欧洲公司的强大分销与营销作战能力，不到三年工厂即开始盈利。
龟甲万在饮食文化相近的亚洲市场面临着更多本土强力品牌的竞争，如中国的海天等，因此龟甲万主打高端化与健康化的路线来提升自身的核心竞争力。早在1984年，龟甲万就建成了在新加坡的工厂辐射在亚洲乃至全球的市场需求。在中国台湾，XKTY.COM1990年龟甲万与台湾统一股份合资开展在中国台湾的业务经营，抢占了中国台湾第一酱油品牌的宝座，这份深度合作后来也延展到了中国大陆地区。在酱油市场最为复杂的中国大陆市场，龟甲万积极因地制宜调整口味，响应南北方对酱油的喜好差异。
整体而言，在出海实战上，龟甲万在不讨好的品类上拿到了累累硕果，海外市场的营收与利润对公司贡献巨大，1998年至今，日本国内市场CAGR仅为0.3%，海外则有8%，且海外整体营业利润率在13%，远高于日本本土的7%。
总结三得利、日清与龟甲万在出海漫长征途上的成功，山合海品牌咨询总结了6条精华：
1. 精益求精的产品是原点。这三家代表日本品牌在产品品质从不妥协，经得起时间与消费者的考验。
2. 目标市场选择稳准狠。企业的实力再强，出海也不是撒胡椒面，而是有逻辑地甄选优先市场逐一深耕攻破。人口基数，人均GDP与市场成熟度都是重要考量要素。
3. 产品本地化创新开发。全球的消费者都有基于本土的饮食习惯与文化，食品饮料品牌必须尊重当地口味定向开发。
4. 投资建厂绕不过。食品饮料企业在海外业务发展到一定规模后，势必要从纯粹贸易出口过渡到当地建厂降本，不然落后的成本结构无法支撑市场竞争。
5. 绑定精选本土渠道伙伴。在全球大多数市场，本土的线下渠道早已编织了外来品牌难以渗透的利益关系网络，必须找到最有实力的本土渠道经销商与经纪商，或者通过收并购本土品牌的方式抢占货架资源。
6. 落实到实处的长期主义。罗马不是一天建成的，耕耘一个新市场，需要决心更需要耐心，食品饮料品牌出海要放弃一炮而红的幻想，做好深度投入、长坡厚雪的战役准备。
2024年，日本共有145家百年企业倒闭，这一数字甚至超过了2008年金融危机时期。随着日本人口结构变化、消费习惯转型以及新兴企业的崛起，其实，日本的老牌企业和所有企业一样，不创新就出局，不增长就灭亡。不要吃老本，要立新功。
5. 中商产业研究院《2024-2029年中国茶饮料业深度分析及发展前景预测报告》
7. 首席品牌官《设计创意｜累计卖出500亿份杯面的日清，不折不扣的细节狂魔》